Les changements climatiques, politiques, économiques, sociaux et communicationnels actuels ont pour corollaire un accroissement des incertitudes et des risques. Les entreprises sont fortement impactées et invitées à dire ce qu’elles font, comment elles font, pour qui elles font… à s’interroger au-delà de la seule rentabilité, sur leur contribution à la société, à l’intérêt collectif, sur leur capacité à créer et partager la valeur, au final sur leur raison d’être.
Voici une synthèse de l’atelier organisé dans le cadre du Salon Produrable le mardi 9 avril 2019. Les intervenants étaient : Bertrand Desmier (Directeur de la Business-Line RSE de chez Tennaxia), Bruno Leprince-Ringuet (Délégué Général de la Fondation Air Liquide), Stéphanie Milhet (DRH du Groupe Gefco) et Pierre Sinodinos (Président d’Anéo).
Cet atelier propose d’analyser les conditions de succès de la mise en œuvre de la raison d’être : l’implication de l’exécutif, le déploiement, le pilotage et la pérennisation et en filigrane la communication.
Témoignages de 3 entreprises
1. Pierre Sinodinos (Anéo)
La raison d’être d’une entreprise se traduit par l’incarnation managériale et le partage des valeurs avec les collaborateurs, avec une entreprise sommée d’évoluer vers une économie au service de l’humain. Depuis de nombreuses années, Aneo répond à cette vision et consacre 30% de son résultat d’exploitation aux collaborateurs, dans l’optique de redistribuer et ainsi préserver et partager la valeur créée par l’entreprise.
Le concept de « congruence » a également son importance : l’incarnation repose sur l’appropriation par le PDG et les managers du contenu de la raison d’être, mais elle signifie surtout de mettre en corrélation le discours et les actes.
2. Intervention de Bruno Leprince-Ringuet (Fondation Air Liquide)
La loi arrive dans un contexte de crise écologique et sociale majeure, et de défiance envers la grande entreprise. Dans ce contexte, replacer la mission de l’entreprise dans la société est bénéfique.
L’adoption de la raison d’être n’a pas encore été votée chez Air Liquide, des réflexions internes sont en cours, mais la direction n’a pas attendu la loi pour agir. Le groupe s’est aligné sur les objectifs européens de réduction de 30% des émissions de gaz à effet de serre d’ici à 2025. Si les structures RSE ou Développement Durable ont été isolées dans le passé, elles sont aujourd’hui remises au cœur du business. Pour les grandes entreprises, et notamment pour les collaborateurs, la question du sens est centrale, et l’impact environnemental est de plus en plus pris en compte.
3. Intervention de Stéphane Milhet (Gefco)
GEFCO n’a pas non plus attendu la loi pour engager une démarche sur la singularité et l’ADN du groupe: Pourquoi l’entreprise existe-elle ? Que fait-elle ? Comment le met-elle en œuvre ? Pour répondre à ces questions, l’entreprise s’est appuyée sur sa culture« Infinite proximity » : une symétrie d’attention et d’intention pour tous les acteurs de l’écosystème, clients comme salariés. 12 000 collaborateurs ont participé aux travaux sur la raison d’être, et la signature de marque a été modifiée pour devenir « Partners, unlimited ».
Les éléments d’intérêts dans le projet de loi ne sont pas dans le projet lui-même, mais dans les tables rondes et les recherches qui lui ont préexisté. La question est de savoir comment devenir durable, tout en maintenant une bonne profitabilité, en ayant une raison d’être qui mobilise l’ensemble des collaborateurs.
La raison d’être en questions
1. L’implication de l’exécutif, indispensable ou pas ? Faut-il nommer un chief purpose officer ou est-ce au CEO de tenir ce rôle ?
L’implication de l’exécutif est indispensable, pour une question de cohérence et d’efficacité. La question du sens doit se poser lors des COMEX, et doit être alignée sur les valeurs de l’entreprise, avec des attentes concrètes et mesurables. Quant à l’implication d’un chief purpose officer, Tim Cook dit : « Quand on a un patron d’innovation, c’est qu’on a un problème d’innovation »… La raison d’être doit être incarnée dans l’organisation même, pourquoi pas par le CEO, cela lui donnerait plus de poids… Mais elle doit être l’objet de tout le monde, et pas d’une fonction.
2. Quelle démarche privilégier, bottom-up ou top-down
Pour l’un, c’est au COMEX de se prononcer, mais l’entreprise ne peut pas se passer de la parole du CEO. Une démarche bottom-up peut être privilégiée, si l’intelligence collective est encouragée. Pour un autre, les rapports dans l’entreprise ne doivent pas être verticaux mais horizontaux, et trop peu de conseils d’administration l’ont compris. Tous s’accordent pour insister sur l’incarnation comme facteur de cohésion dans une entreprise.
3. Comment faire pour convaincre tout le monde, et en particulier toutes les lignes de management jusqu’au dernier opérateur ?
C’est un travail de traduction pour que tout le monde se comprenne, se mobilise, et joue son rôle : la direction incarne la raison d’être, le management est garant du sens et de la transmission et les collaborateurs s’engagent, innovent, produisent. Il y a beaucoup d’ambition, mais les démarches restent modestes, ou inatteignables. Développer la culture du feedback (savoir le donner et, ce qui plus rare, savoir le recevoir) donne des résultats extrêmement satisfaisants.
4. Comment piloter la raison d’être ?
En inventant un reporting qui ait du sens pour chaque collaborateur, comme pour chaque partie prenante extérieure, et en rétablissant le lien entre création de valeur et raison d’être.
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