De plus en plus d’acteurs du monde de l’entreprise s’accordent aujourd’hui sur l’utilité de définir et piloter sa stratégie RSE. Chacun comprend bien, en effet, les avantages que l’on peut tirer en travaillant sur ce sujet : on agit sur le long terme, la RSE est transverse à toute entreprise et l’on consolide sa réputation. Il semblerait donc que le monde de l’entreprise ait découvert un nouvel eldorado, un champ infini d’opportunités !
Mais quand on rentre dans le détail, il faut reconnaitre que cela ne va pas de soi ! Encore peu de conseils d’administration ou de conseils de surveillance s’attachent à piloter la stratégie RSE des entreprises. D’ailleurs, avec des mots comme “cartographie des parties prenantes” ou “analyse de matérialité”, il est vrai que le sujet semble technique et assez peu stratégique…
Les missions d’un directeur RSE sont souvent décrites comme celles que l’on peut trouver sur le site de l’APEC :
- définition de la politique de développement durable du groupe,
- mise en place des ressources (dont le reporting RSE fait évidemment partie),
- communication et lobbying.
Une telle définition de cette fonction peut paraître complète, mais en la lisant bien, on comprend qu’elle n’est pas vue comme hautement stratégique, car la politique RSE de l’entreprise est présentée comme une politique parmi les autres : politique RH, politique achats…
Quelle est la place de la stratégie RSE ?
Voilà une question qu’il nous parait intéressant de creuser. Car ce qui compte d’abord dans une entreprise, n’est-ce pas son projet ? Or bâtir un projet d’entreprise est forcément global et à vocation durable. Dès lors, la question de la place de l’entreprise dans son écosystème est absolument centrale. Et c’est bien là le sujet de la RSE ! Il s’agit de positionner l’entreprise sur son marché dans sa globalité (vers quoi, avec quelles valeurs, avec qui et comment elle veut avancer), de coordonner les actions associées et de piloter les résultats obtenus.
Comme le rappelle Martin Richter dans un de ses récents posts, l’ancien PDG de Danone, Franck Riboud, aborde très bien la problématique quand il dit : “La recherche maximale du profit n’est pas mécaniquement durable. La question n’est pas de savoir s’il faut ou non faire du profit, mais comment l’entreprise construit son profit dans la durée et comment elle l’investit, en tenant compte des contraintes et des intérêts de ses différentes parties prenantes.”
Mettre en place une stratégie RSE et l’appuyer par un reporting cohérent, c’est se donner l’occasion de revisiter régulièrement le projet d’entreprise. Il s’agit d’un exercice salutaire et passionnant, qui contribue à la performance durable de toute entreprise.
C’est en cela que le reporting RSE a du sens : il s’agit en fait du reporting du projet d’entreprise au-delà et en complément des éléments financiers ! C’est la raison pour laquelle nous préférons parler de « reporting stratégique » plutôt que de « rapport intégré ».
Et c’est cela qui nous fait dire qu’un bon reporting RSE doit s’appuyer sur un nombre restreint d’indicateurs clés de performance (KPI) à destination de la direction générale et du board de l’entreprise. Comme le dit Bernard Bourigeaud, Fondateur d’ATOS : “on ne pilote pas une entreprise avec 50 KPI !”
Définir les bons indicateurs clés de performance en rapport avec le projet de l’entreprise est donc un enjeu essentiel pour tout responsable RSE qui veut que la stratégie RSE soit au cœur de la stratégie de son entreprise.
C’est à ce prix que définir et piloter la stratégie RSE deviendra une réalité dans les conseils d’administration et autres instances dirigeantes des entreprises.