Réaliser une cartographie de ses parties prenantes permet à toute entreprise de mieux prendre en compte les attentes qu’elles expriment et in fine, de renforcer sa performance globale. Petit tour d’horizon des différents bénéfices à tirer de la réalisation d’une cartographie de ses parties prenantes.
Capitaliser sur les relations existantes et en créer de nouvelles
La cartographie de ses parties prenantes permet à l’entreprise d’avoir une meilleure maîtrise de l’environnement dans lequel elle évolue, tant en interne qu’en externe. En effet, les parties prenantes sont des individus ou groupes d’individus qui impactent ou pourraient être impactés par les activités, produits ou services de l’entreprise. En les identifiant par la cartographie, l’entreprise balaye ainsi le champ des possibles quant aux relations qu’elle peut entretenir avec ses parties prenantes et notamment avec celles qu’elle n’a pas l’habitude de côtoyer.
Lors de nos missions de benchmark RSE ou lors de l’analyse des résultats de notre étude annuelle sur les pratiques de Reporting RSE, nous constatons que les méthodes de cartographie élaborées par les entreprises peuvent parfois être trop sommaires, notamment pour obtenir une identification aboutie et exhaustive de leurs parties prenantes clés. En effet, il est très fréquent de voir apparaître dans leur communication externe – les salariés, les actionnaires, les clients, et fournisseurs, les ONG – comme parties prenantes majeures. Toutefois, si nous prenons l’exemple d’une entreprise du secteur automobile, même si la catégorie Fournisseur est considérée comme importante, il est clair que l’impact et les attentes d’un fournisseur d’équipements automobiles seront totalement différents de ceux d’un fournisseur de type Société de Services en Ingénierie Informatique (SSII).
Dans le cas où l’exercice est sérieusement mené, les résultats sont très fructueux et engagent l’entreprise dans une véritable démarche d’amélioration continue, notamment pour faire valoir sa politique RSE, et initier des actions communes avec ses parties prenantes.
Cartographie de ses parties prenantes ou comment renforcer sa politique RSE
A sa sortie, en Novembre 2010, la norme ISO 26000, référentiel de stratégie RSE, a donné une place centrale aux parties prenantes. La norme recense un panel non-exhaustif de parties prenantes dans le but d’encourager les entreprises à tenir compte de leurs attentes dans la définition de leur stratégie RSE.
Pour initier sa stratégie, l’entreprise se prête très souvent à l’exercice de l’autodiagnostic pour identifier ses enjeux et engagements RSE, travail qui dévoile assez vite ses limites. Cette initiative, établie en cercle fermé par la direction, voire avec quelques salariés de l’entreprise, ne reflète que partiellement les sujets sur lesquels elle est réellement attendue. Solliciter les parties prenantes externes afin de tester la pertinence de sa politique RSE peut donc amener l’entreprise à en réviser la terminologie, les actions et objectifs associés pour en améliorer la pertinence et l’efficacité.
Le test de pertinence dépend donc d’une bonne cartographie de ses parties prenantes. En effet, lors de nos missions, nous nous efforçons d’interroger celles qui auront une réelle valeur ajoutée dans l’amélioration de la démarche RSE de nos clients, qu’elles soient dans une logique de leadership, attentiste ou bien encore de rivalité.
Consolider et cibler sa communication RSE : entre cartographie globale et cartographie locale
Comme le présentent l’article 225 du Grenelle 2 et la GRI G4, les parties prenantes sont devenues des interlocuteurs incontournables lorsqu’il s’agit d’interagir avec les entreprises autour du reporting extra-financier. Savoir quelles informations piloter et publier est un véritable challenge qui passe indéniablement par une bonne identification de ses parties prenantes et de leurs attentes.
Le rapport extra-financier, aboutissement du reporting RSE, doit donc répondre aux diverses attentes exprimées par les parties prenantes clés, pour leur permettre d’être en pleine capacité d’évaluer la performance globale de l’entreprise, qu’elle soit économique, industrielle, environnementale, sociale, ou sociétale. La priorisation des parties prenantes et la détection de leurs attentes jouent sur la manière de communiquer les informations extra-financières : c’est ce que nous appelons l’architecture multimodale.
Nombreuses sont les entreprises qui aujourd’hui adaptent leurs supports de communication en fonction de la nature de la partie prenante ciblée et de l’intérêt qu’elle porte à l’entreprise. Adresser une information sociale ou environnementale à un salarié sera abordé différemment que si l’on s’adresse à un client ; les supports et le vocabulaire vont varier.
Dès lors que l’entreprise se compose de filiales étrangères, ou que ses sites sont implantés dans des contextes territoriaux très différents, la cartographie de ses parties prenantes locales peut alors devenir très pertinente. Les sujets sont en effet très variés d’un site à un autre, et notamment lorsqu’il est situé dans une zone protégée ou lorsque son impact territorial est très fort de par les emplois et les revenus qu’il génère. Identifier ses parties prenantes locales et instaurer un dialogue constructif avec elles permet aussi d’acquérir le « droit à opérer » et de lever les risques d’image, de contentieux financiers, ou de plaintes.