La RSE levier de performance revient comme une lancinante antienne. Souvent contestée, si ce n’est purement rejetée, la contribution des capitaux immatériels à la performance globale et durable des entreprises est pourtant désormais reconnue par un nombre croissant d’acteurs, dont une partie de la communauté financière. La nouvelle Déclaration de performance extra-financière (DPEF) invite les entreprises à rendre compte de leur capacité à créer de la valeur dans la durée, à proposer aux parties prenantes une vision globale et intelligible du modèle d’affaires, de la stratégie, de l’organisation et de la gouvernance des entreprises. Si le décret du 9 août 2017 n’évoque aucunement la notion de rapport intégré, la directive européenne 2014/95/UE du 22 octobre 2014 dont il est issu, s’est largement inspirée de l’Integrated Reporting Framework. Le reporting intégré est le corolaire de la pensée intégrée.
RSE : son impact sur la relation donneurs d’ordre/fournisseurs
Tel était le thème de la première table ronde du Forum RSE organisée le 3 octobre par la CPME et le C3D en partenariat avec la BPI. François Hasselin, président de la CPME, et Georges Bourgon, dirigeant de Coquy, ont notamment évoqué les difficultés pour les entreprises à valoriser auprès des donneurs d’ordre (ainsi qu’auprès de l’état), les démarches RSE vertueuses et les surcoûts induits. Fabrice Bonnifet – président du C3D et Directeur du développement durable du Groupe Bouygues – quant à lui rappelait en introduction la nécessité de s’engager dans la voie de l’entreprise contributive. Cela sous-tend l’innovation produit, l’innovation des modèles économiques comme des modèles managériaux.
Entreprise et création de valeur partagée
L’entreprise contributive renvoie à la création de valeur partagée entre les entreprises et leurs parties prenantes. Ce qui induit la mise en cohérence des dimensions économique, sociale, sociétale, financière, environnementale, éthique et de gouvernance de l’entreprise, autrement dit,… la pensée intégrée. La DPEF emprunte cette voie. Elle tend à ce que les entreprises montrent comment elles créent et partagent la valeur avec les parties prenantes impliquées dans leur chaine de valeurs.
Les pré-requis de la DPEF sont, rappelons-le : la présentation du modèle d’affaires, des risques extra-financiers associés (et mise en perspective des opportunités), des politiques mises en œuvre pour les prévenir et les réduire, et des indicateurs clés de performance pour les piloter. Ils invitent les entreprises à une approche holistique qui sous-tend donc l’alignement des différentes dimensions de l’entreprise et par là-même, l’implication du top management et le déploiement à l’ensemble de l’entreprise.
Or, signe d’une RSE tout à la fois moins contraignante et moins cosmétique, l’implication croissante du top management est bien réelle. La 6ème étude RSE de Tennaxia sur les pratiques de reporting et rapports extra-financiers en témoigne, tout comme les présentations faites depuis le début de l’année auprès de COMEX ou CODIR. C’est un fait : de plus en plus de décideurs s’intéressent à l’alignement des performances financière et extra-financière de leur entreprise.
La DPEF, un réel changement à mettre en œuvre
Ainsi, si la DPEF constitue une réelle évolution par rapport à la loi NRE et à l’article 225 de la loi Grenelle 2. Elle constitue surtout un réel changement à mettre en œuvre au sein des entreprises assujetties, centré sur cet alignement financier – extra-financier. Un vaste programme, qui trouve un éclairage dans l’évocation par Georges Bourgon de l’implication du Pdg d’un groupe de distribution client pour embarquer les acheteurs dans une démarche responsable, acceptant dès lors le surcoût de la production d’œufs sols, plein-air et bio. Changement aussi, avec le pilotage des indicateurs clés de performance. Jusqu’à présent, lors de la campagne de collecte des données, les contributeurs des sites étaient le plus souvent les seuls sollicités sans réelle implication du chef d’établissement. La performance extra-financière, celle du groupe, de ses filiales, des zones géographiques et des sites, suggère au-delà des seules conformité et sincérité, que les données, et plus particulièrement les KPIs, soient désormais partagés et challengés au niveau des différentes strates de management.
En conclusion
SI l’année 1 de l’avènement de la DPEF devrait se solder par des mises en œuvre hétérogènes, tant au niveau du fond que de la forme, on peut d’ores et déjà constater qu’elle fait bouger les lignes dans de nombreuses entreprises. Ces dernières prennent de plus en plus conscience de l’imbrication des parties prenantes de leur écosystème et des effets induits, en termes de responsabilité, de dialogue et de partage de la valeur.